7 Gastbeitrag Sehr geehrte Leserinnen und Leser, Was für das Leben insgesamt gilt, gilt auch für das Arbeitsleben. Speziell in unserem Kontext gilt dies für die Zu- sammenarbeit der Industrie mit der Bun- deswehr. Die Bundeswehr und die für sie und mit ihr arbeitenden Unternehmen müssen und dürfen sich immer wieder neuen Herausforderungen stellen. So bedingen die aktuellen Umstruk- turierungen innerhalb der Bundeswehr – beispielsweise im Hinblick auf die Zentralisierung von logistischen Auf- gaben im BAAINBw – für diese selbst und für die Zulieferindustrie eine An- passung an neue Prozesse und Standorte, Zusammenarbeit mit anderen Mitarbeitern und damit verbunden teilweise auch ein Loslassen von lieb gewonnenen Gewohnheiten. Veränderungsprozesse unterliegen insbe- sondere anfangs immer einem gewissen Widerstand. Es liegt in der Natur der Sache, dass sich der Nutzen von Organisationsänderungen erst zeitverzögert zeigt. Hier ist ein langer Atem von entscheidender Bedeutung, sonst werden Veränderungen der Veränderungen implementiert bevor die Ursprungsveränderungen ihre Wirkung entfalten konnten. Gerade auch wegen dieser notwendigen mittel- bis langfristigen zeitlichen Perspektive und dem damit verbundenen Aufwand sollten Umstrukturierungen mit Bedacht gewählt und ausschließlich nach vorheriger gründlicher Analyse des Ist- und des Soll-Zustandes umgesetzt werden. Nicht jede organisatorische Veränderung ist tatsächlich sinnvoll, Aktionen dürfen nicht in Aktionismus ausarten. Wurde schließlich die Durchführung von größeren organisatorischen Änderungsmaßnahmen beschlossen, sollten diese unbedingt mit Hilfe professioneller Pro- jektmanagementmethoden umgesetzt werden. Durch die Benennung eines ver- antwortlichen Change-Teams inkl. Projektleiter werden Verantwortlichkeiten von Anfang an zugeordnet und nachgehalten. Berichtswege werden definiert, Projektstrukturpläne und Zeitpläne erstellt und Risiken analysiert und mit integriert. Auf diese Weise kennen die Verantwortlichen jederzeit den aktu- ellen Status und können bei auftretenden Schwierigkeiten frühzeitig gegensteuern. Auch die frühzeitige Einbindung der von den Änderungen direkt oder indirekt Betroffenen (neudeutsch: Stakeholder) in den Change Prozess ist ein wichtiger Aspekt. Durch die Möglichkeit des Einbringens eigener Ideen wird die Akzeptanz der Umstrukturierungen deutlich er- höht, da die Mitarbeiter und Betroffenen sich auf diese Weise konstruktiv mit den Änderungen auseinandersetzen können und müssen. Konstruktive Kritik sollte gefragt sein, jedoch keine General- opposition. Letztere wird erfahrungsgemäß durch die Mitarbeit ein gutes Stück weit eingedämmt. Eine breite Akzeptanz fördert die Schnelligkeit der Wirksamkeit von Umstrukturierungen und führt so zu Effizienzsteigerung und Kosteneinsparung. Auch stärkt die Mitarbeit an Veränderungen die Bindung der Mitarbeiter an ihre Organisation bzw. an ihr Unternehmen. Gerade im Hinblick auf den demographischen Faktor und den damit verbundenen Wettbewerb um die besten Köpfe ist dies nicht zu unterschätzen. Mitarbeiterzufriedenheit ist nicht mehr nur „nice to have“, sondern schon heute ein entscheidender Wettbewerbsvorteil insbesondere in den wissensbasierten Bereichen. Bei aller notwendigen Vorsicht – ein Blick in die Vergangenheit der Bundeswehr und ihrem Geschäftsumfeld zeigt, dass sinnvolle organisatorische Änderungen und das mutige Herangehen an neue Ansätze auch in der Bundeswehr auf lange Sicht gut funktionieren, wenn man ihnen den genannten langen Atem lässt und sie professionell durchgeführt werden. Beispielsweise stand das Outsourcing der IT Systeme und der IT-Verfahren der Bundeswehr hin zur BWI IT bzw. zur BWI Systeme unter großer Kritik und war mit vielen Startschwierigkeiten verbunden. Auch die Unternehmen waren anfangs nicht nur glücklich mit diesen Veränderungen. Doch mittlerweile zeigt sich im Blick zurück, dass es sinnvoll war, die ITLandschaft der Bundeswehr zu zentralisieren und damit zu professionalisieren. Der Wildwuchs an verwendeten Produkten und Prozessen wurde gelichtet, weit verbreitete Standardsoftware wie zum Beispiel SAP und Standardverfahren wie zum Beispiel ITIL haben Einzug gehalten. Die Kosten sind zwar höher als zunächst geschätzt, aber nun können die Früchte der Standardisierungsbe- mühungen geerntet und Synergien genutzt werden. Auf längere Sicht wird dies zu Kosteneinsparungen führen. Eine der nun spannendsten Fragen, die sich in diesem Kontext für die mittlerweile fast schon nahe Zukunft stellt, ist: Wie geht es nach 2016 mit dem HERKULES-Projekt weiter? Werden die BWI Systeme und die BWI IT in ihrer jetzigen Form bleiben? Wird HERKULES II von einem anderen Dienstleister weiterbetrieben? Oder wird die Bundeswehr die Hauptanteile übernehmen? Wie auch immer diese Entscheidung ausfallen wird – für die Industrie bleibt die spannende Herausforderung, mit ihr gut umzugehen. Und auch mit allen weiteren Änderungen, die da noch kommen werden. Die Industrie ist von den Entscheidungen der Bundeswehr im Hinblick auf die Zusammenarbeit mit ihr abhängig. Aber sie wird sich gerne auf sie einstellen. Mit freundlichen Grüßen Jacques de Vries Director DATAGROUP Business Solutions GmbH HHK 3/2014 Gasteditorial panta rhei – alles fließt. Leben bedeutet auch Veränderung und die ständige Anpassung an diese.
Hardthöhenkurier 3/2014 Leseprobe
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